Movilidad bajo demanda: convertir obstáculos en oportunidades (2/3)

Segunda de las tres entregas dedicadas al informe Rethinking on-demand mobility, que Arthur D. Little publicó en enero de 2020. La primera describía el mercado y su regulación. Esta analiza lo que se juegan tres actores muy distintos: las plataformas de ride-hailing, las compañías de taxi y el transporte público.

Dónde ganan las plataformas

Frente a la emisora de radio y la centralita del taxi clásico, las plataformas digitales tienen tres ventajas.

La primera es la asignación. La plataforma conoce en todo momento dónde están conductores y clientes y envía el coche más adecuado para cada petición. El taxi tradicional trabajaba con reservas anticipadas, y el conductor tenía que rechazar las que caían demasiado cerca de otro servicio ya comprometido. Ahora las reservas se reajustan en tiempo real, y conductor y pasajero esperan menos. Esa capacidad permite, además, servicios que antes no salían a cuenta. Con UberPool o Free Now Match, la plataforma detecta a dos o más pasajeros con trayectos parecidos y les propone compartir viaje y factura.

La segunda es el coste. Un teléfono y una aplicación sustituyen a la centralita atendida por personas, a la radio del coche y al datáfono. Son más baratos y más fáciles de usar, y emparejan mejor. Cuando la asignación depende de lo que cuentan el cliente y el conductor por radio, a menudo no es la óptima, y el coche tarda más en llegar.

La tercera es el precio. Con información instantánea sobre oferta y demanda, la plataforma ajusta tarifas sobre la marcha. En las horas de mucha demanda, el precio alto atrae a más conductores a conectarse. Quien puede esperar, en cambio, se beneficia de viajar cuando la tarifa baja.

Un negocio que todavía pierde dinero

Aun así, la mayoría de estas plataformas no gana dinero. Subvencionan cada viaje para ofrecer precios competitivos y gastan mucho en captar conductores y clientes. En agosto de 2019 Uber presentó la mayor pérdida trimestral de su historia, unos 5.200 millones de dólares entre abril y junio. Lyft perdió 644 millones en el mismo periodo. El informe considera esta situación transitoria y espera que el modelo acabe siendo rentable cuando termine la fase de expansión.

Las plataformas de taxi tienen otra economía. Captar clientes les cuesta menos, porque se apoyan en compañías que ya tienen su clientela, pero se quedan con una parte mucho menor de cada viaje: entre el 10 y el 15 %, frente al 20-30 % que cobran las plataformas de VTC. El resto va al taxista o a su empresa. Su viabilidad depende de poder competir en precio y servicio con las VTC, pese a costes operativos más altos. Y eso, a su vez, depende de que las reglas sean las mismas para todos.

A más largo plazo, el robotaxi podría abaratar el servicio de forma drástica, porque la plataforma ya no tendría que pagar al conductor. El informe no lo espera en los próximos cinco años.

Qué pueden hacer para ser rentables

Además de la regulación, sobre la que las plataformas influyen poco, el informe señala varias palancas.

Conocer cada ciudad

Las plataformas han entendido peor que el taxi local lo que necesita cada ciudad, y eso se nota en las tarifas y en los programas de fidelidad. Uber ha creado la figura del jefe de ciudades, que suele cubrir uno o varios países y hace de interlocutor con ayuntamientos, reguladores, empresas, universidades y organizaciones sociales. Su trabajo es mejorar la imagen de la empresa y allanar su crecimiento.

Aliarse con el transporte público y la nueva movilidad

Las plataformas pueden completar la oferta pública en el primer y el último tramo del viaje o cubrir huecos donde el autobús no llega. También pueden integrar en su aplicación bicicletas, patinetes, carsharing o transporte público. En noviembre de 2019 Free Now anunció que se convertiría en una plataforma multimodal. Uber lanzó Uber Transit en Denver, en colaboración con la ciudad, y después un esquema similar en Sídney, con horarios en tiempo real y la opción de combinar transporte público, bicicleta o patinete. Lyft ofrece una función parecida, Nearby Transit, en varias ciudades estadounidenses, y se ha aliado con Scoop, un servicio de coche compartido para ir al trabajo, para llevar a sus usuarios cuando no encuentran viaje. Uber tiene un acuerdo similar con Klaxit.

Fidelizar y suscribir

Uber y Lyft han creado programas de puntos con varios niveles. En el de Uber, ya abierto a todos los usuarios de Estados Unidos, los puntos se canjean por recogidas prioritarias en aeropuertos o envíos gratis de Uber Eats.

La suscripción es el siguiente paso. A finales de 2018 Lyft lanzó en Estados Unidos un plan de 299 dólares al mes que incluye 30 trayectos con un tope de 15 dólares por trayecto. Si alguno sale más caro, el cliente abona la diferencia, y a partir del trigésimo hay un 5 % de descuento. Uber respondió con Ride Pass, una cuota de 14,99 dólares al mes que fija el precio de los trayectos en varias ciudades, y prueba en Chicago y San Francisco otra de 25 dólares que añade descuentos, envíos gratis de Uber Eats y bicicletas y patinetes de JUMP sin coste extra.

Llegar a clientes nuevos

Otra vía es diseñar servicios para grupos concretos. Via se asoció con el gobierno de Washington para trasladar a funcionarios en viajes oficiales. Lyft lanzó en Seattle un modo verde que permite pedir solo coches eléctricos o híbridos, y los conductores que quieren trabajar en él pueden alquilar un eléctrico a través de Express Drive, el programa de alquiler de coches de la propia Lyft, con la carga incluida. Free Now tiene flotas específicas: taxis ecológicos, vehículos grandes, coches que admiten mascotas. La rusa inDriver ha llegado a Estados Unidos con un sistema en el que pasajero y conductor negocian el precio antes del viaje. Y la india Ola ha creado Ola Money Postpaid, un crédito que permite acumular viajes y pagarlos juntos quince días después, sin recargo.

Compartir más y diversificar

Mejorar el viaje compartido exige más datos, mejor predicción de la demanda y mejores algoritmos de emparejamiento. Uber Express POOL, disponible en varias ciudades de Estados Unidos, pide al pasajero caminar un poco hasta un punto de recogida y desde el de destino, y a cambio rebaja el precio entre un 30 y un 50 %.

Las plataformas también buscan ingresos fuera del transporte de personas, aprovechando conductores, clientes y tecnología que ya tienen. Grab lanzó GrabFresh en Indonesia y Bolt tiene un servicio de comida a domicilio en Europa y Sudáfrica. Uber creó una marca aparte, Uber Eats, y con Uber Freight lleva su modelo al transporte de mercancías: conecta transportistas con cargas, da el precio por adelantado y permite reservar con un toque.

Prepararse para el coche autónomo

El robotaxi cambiará por completo la economía del sector, aunque tardará en llegar. El informe recomienda elegir ya a los socios capaces de desarrollarlo. Los proyectos actuales son apuestas a largo plazo, sin modelo de negocio claro, pero van en serio. Uber ha operado coches autónomos en Pittsburgh y en septiembre de 2019 empezó a cartografiar Dallas. Waymo, de Alphabet, amplía también su cobertura. Y DiDi ha separado su división de conducción autónoma en una empresa propia para ganar flexibilidad y atraer inversión.

El taxi: transformarse o asociarse

Las compañías de taxi están en un momento delicado. Necesitan reinventarse para recuperar cuota y no quedarse fuera. Tienen dos caminos, que pueden combinar.

El primero es transformarse por dentro. Es caro, porque exige invertir en tecnología y en capacidades que el sector no tenía, como marketing, análisis de datos o experiencia de cliente, pero puede compensar a largo plazo. El punto de partida es una aplicación que permita planificar, reservar y pagar desde el móvil; hay soluciones comerciales que se pueden comprar ya hechas. Después vienen las alianzas con operadores de carsharing, bicicleta o patinete para ofrecerlos junto al taxi, o la creación de esos servicios propios. Y, sobre todo, una oferta que fidelice: tarifas diferenciadas, viajes compartidos, programas de fidelidad adaptados a cada ciudad, integración en las plataformas de movilidad como servicio y acuerdos con el transporte público para cubrir el primer y el último tramo.

El segundo camino es asociarse con una plataforma. La empresa de taxi conserva la flota y la opera, y la plataforma aporta todo lo que la rodea: identificación de usuarios, asignación de viajes, pagos y servicios añadidos. Requiere mucha menos inversión y saca partido de lo que el taxi ya tiene.

El transporte público ante la movilidad bajo demanda

Los servicios bajo demanda van a formar parte de la movilidad urbana del futuro, y las autoridades que quieran un sistema con el transporte público en el centro tienen que contar con ellos. El informe plantea dos preguntas: si se integrarán con los demás modos y si pueden complementarlos sin estorbarse.

La primera está casi respondida. La integración ya ocurre en todo el mundo. Cuando no la impulsan las propias plataformas, lo hacen terceros como Citymapper o Moovit. Y va más allá de la planificación de rutas: actores públicos y privados desarrollan plataformas de movilidad como servicio que reúnen transporte público, servicios bajo demanda y otras opciones. Uber ya permite en Denver y Sídney planificar, reservar y pagar el transporte público desde su aplicación, y prepara lo mismo para otras ciudades.

La segunda pregunta es la difícil: hasta dónde puede la movilidad bajo demanda complementar, o incluso sustituir, al autobús. Los ensayos del último año han dado resultados desiguales. En Innisfil, un municipio canadiense con poca población y mucho territorio donde una red de autobuses no tenía sentido económico, el ayuntamiento optó por subvencionar trayectos en Uber en lugar de crear líneas fijas. Al principio el servicio era igual o mejor y mucho más barato. Pero su comodidad disparó la demanda, y con ella el gasto municipal, y el ayuntamiento acabó limitando el número de viajes por usuario.

No todo depende de empresas privadas. Muchos operadores públicos prueban sus propios servicios de transporte a demanda para ofrecer algo nuevo, adaptarse a cómo se mueve hoy la gente y abaratar la operación, y algunos pilotos se han consolidado. En el Reino Unido, RATP Dev opera Slide en Bristol, y Arriva tiene ArrivaClick en Liverpool, Leicester y Sittingbourne.

Estos servicios pueden convivir con el transporte público y hasta sustituir líneas de horario fijo, siempre que haya una buena previsión de la demanda y un análisis serio de costes y beneficios. Queda por decidir quién los operará. Dependerá de si los operadores públicos ganan la agilidad que exige un servicio con demanda imprevisible, y de si las empresas privadas aceptan la flexibilidad necesaria para trabajar al servicio del interés general. Mientras tanto, el informe anima a los operadores a seguir experimentando.