Movilidad bajo demanda: Convertir obstáculos en oportunidades (2/3)

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A continuación, La segunda parte (de un total de tres) dedicado a la movilidad bajo demanda. Basado del articulo original: “Rethinking on-demand mobility –Turning roadblocks into opportunities”

3. Desafíos y oportunidades para los proveedores de soluciones de movilidad bajo demanda.

3.1 Desafíos y oportunidades para las plataformas de transporte

El uso de nuevas tecnologías y plataformas / modelos de negocio digitalizados, junto con una mejor comprensión de las expectativas de los clientes, permite a las compañías obtener una mejora en la eficiencia y una experiencia de usuario superior. De hecho, las principales ventajas competitivas de las nuevas plataformas de transporte bajo demanda sobre los tradicionales centros de radio y asignación de los operadores de taxis tradicionales provienen de la eficiencia de asignación, costo y precio:

  • Eficiencia en la asignación: las mejoras en la eficiencia provienen del envío del vehículo óptimo para la ubicación del cliente y su solicitud de trayecto, reemplazando así el sistema de reserva anticipada propia de los métodos tradicionales. Las nuevas plataformas de transporte permiten la recopilación inmediata y totalmente automatizada de las ubicaciones de los conductores y clientes. Tradicionalmente, los conductores de taxis tenían que rechazar las reservas programadas demasiado cerca de otros futuros compromisos, pero estas nuevas plataformas ahora permiten cambios y ajustes en tiempo real de las reservas. Esto disminuye los tiempos de espera para conductores y pasajeros simultáneamente. Además, las plataformas de reserva digital pueden ofrecer servicios de transporte que de otro modo habrían requerido un alto compromiso de recursos y, por lo tanto, no serían económicamente viables para los proveedores de servicios. Por ejemplo, más allá de sus servicios estándar, Uber ofrece UberPool y Free Now ofrece Free Now Match, que utilizan sus plataformas para identificar a dos o más pasajeros con patrones de movilidad similares que podrían combinar sus reservas de viaje lo que le permiten compartir tanto el trayecto como el coste del viaje.
  • Eficiencia de costes: las compañías de servicios e-hailing aumentan la eficiencia de costes al reemplazar los centros de asignación no digitales (y operados por personas) y los equipos analógicos en el automóvil (es decir, unidades de comunicación por radio y máquinas para el pago con tarjetas de crédito) por teléfonos inteligentes y / o plataformas web que son menos costosas y muy fáciles de usar. Además, dado que la asignación tradicional entre el conductor y el cliente se basa en la información aportada por ambos, la asignación entre ambos podría no ser la asignación más eficiente, lo que retrasaría la llegada del conductor al cliente. Las plataformas digitales reducen estos costes al encontrar las asignaciones más adecuada.
  • Eficiencias de precios: las eficiencias en los precios están muy ligados a la oferta y la demanda de los servicios. La información en tiempo real sobre las condiciones del mercado permite a las plataformas de transporte ajustar dinámicamente los precios a medida que evoluciona el equilibrio de la oferta y la demanda en el mercado. En tiempos de alta demanda, los precios competitivos motivan a los conductores a unirse a la plataforma, creando así una flota más grande. Por otro lado, los pasajeros con más flexibilidad pueden cambiar los viajes a horarios con menor demanda y beneficiarse de la disminución de los precios.

 

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Dicho esto, la mayoría de las nuevas plataformas de transporte de pasajeros actualmente no son rentables. Las principales compañías de transporte subsidian cada viaje para proporcionar tarifas competitivas a pasajeros, mientras que, al mismo tiempo, realizan grandes inversiones para aumentar sus conductores y clientes para aumentar el volumen y la participación en el mercado (ver Figura 6). En agosto de 2019, Uber informó su mayor pérdida de la historia, un total de 5.2 mil millones de dólares, para el segundo trimestre de 2018. Lyft también informó de grandes pérdidas, incluido un déficit de 644 millones en el segundo trimestre de 2019. A largo plazo, se espera que el modelo de negocio de las plataformas de transporte sea rentable. Sin embargo, debido a las importantes inversiones para escalar y adquirir nuevos clientes, estos negocios actualmente no están equilibrado y este estado se puede considerar como transitorio.

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La economía de las plataformas de taxi ride-hailing es diferente, ya que los costos de adquisición de clientes son más bajos porque trabajan en asociación con compañías de taxis tradicionales que ya tienen bases de clientes. Por otro lado, los ingresos son limitados porque la plataforma se hace con un porcentaje mucho más bajo de los ingresos generados. Las plataformas de taxi ride-hailing generalmente cobran una tarifa de entre un 10 y 15 por ciento por viaje (a diferencia del 20-30 por ciento de las plataformas de transporte PHV), mientras que el operador de taxi tradicional se queda con los ingresos restantes. La competitividad de este modelo de negocio depende de su capacidad para competir en precio y servicios con las plataformas PHV, mientras que conlleva mayores costos operativos. Las claves para que las plataformas de transporte de PHV mantengan modelos de negocio sostenibles a lo largo plazo están, por lo tanto, fuertemente vinculadas con la igualdad de condiciones entre los operadores de taxis tradicionales y las plataformas de transporte de PHV.

En el futuro, con el desarrollo de taxis autónomos como una alternativa a las soluciones operadas por humanos podría reducir drásticamente el costo del servicio y permitir que los servicios de movilidad obtengan una parte mucho mayor de las ganancias en ausencia de las tarifas del conductor. Sin embargo, no se espera que esta revolución llegue en los próximos cinco años.

Como se mencionó anteriormente, desde el punto de vista de la rentabilidad la mayoría de las plataformas de movilidad actuales no son rentables, debido a sus costes de implementación y los costos de adquisición de clientes. La regulación es otro factor crítico que influye en la rentabilidad, especialmente en términos de crear un campo de juego nivelado entre las plataformas de taxi tradicionales y los nuevos servicios de movilidad. Además de estos, se pueden trabajar sobre varios puntos para mejorar el posicionamiento de las plataformas de transporte y desarrollar un modelo comercial rentable. Aquí hay algunos:

  • Mejorar la comprensión de las necesidades locales de movilidad en las ciudades clave donde opera la compañía: comprender las necesidades locales es una cuestión donde históricamente, las nuevas plataformas de movilidad no han sabido adaptarse tan bien como los proveedores de taxis convencionales, para desarrollar propuestas más adaptadas (tarifas) y programas lealtad. Para mejorar su desempeño en esta área, Uber introdujo la posición de “jefe de ciudades” como una nueva función en su organización. El jefe de ciudades de Uber (una función que generalmente abarca uno o más países) sirve como interfaz entre Uber y sus principales interesados ​​en las ciudades (es decir, reguladores, ayuntamientos, miembros de la comunidad empresarial, académicos y organizaciones sin fines de lucro). Desempeñan un papel fundamental en el desarrollo y el fomento de las relaciones para elevar el perfil de Uber y cambiar las percepciones de las partes interesadas y apoyar un crecimiento más rápido:
  • Evaluar oportunidades para colaborar con las autoridades y operadores de transporte público para complementar sus ofertas, ya sea para complementar la primera y última milla, o para proporcionar soluciones alternativas cuando el transporte público no está disponible. Este tema se desarrolla con más profundidad posteriormente.
  • Evaluar las oportunidades de asociación con las autoridades y operadores de transporte público, así como con otros proveedores de soluciones de “nueva movilidad” (uso compartido de automóviles, bicicletas compartidas y micro movilidad, así como operadores públicos o privados de MaaS) para integrarlos en la propia plataforma de la compañía. Alternativamente, como ya lo han hecho muchos actores importantes, como Uber y Lyft, las asociaciones pueden usarse para extender la oferta de la propia empresa a otras soluciones de movilidad. En noviembre de 2019, Free Now anunció su transición hacia un proveedor de servicios multimodales (MaaS), integrando soluciones como el uso compartido de automóviles, bicicletas y el transporte público en su aplicación. Uber lanzó Uber Transit en Denver en asociación con las autoridades de la ciudad allí. Un esquema similar se introdujo recientemente en Sydney; brinda a los usuarios de Uber información de tránsito en tiempo real y les permite elegir las rutas más rápidas y seleccionar entre varias opciones de movilidad como; transporte público, bicicleta, o scooter a través de Uber. “Near Transit” es una nueva característica similar lanzada por Lyft en varias ciudades de los Estados Unidos. También en los EE. UU., Lyft se ha asociado con Scoop, un servicio de uso compartido de automóviles, para proporcionar a los usuarios de Scoop viajes a sus destinos en caso de que no haya opciones disponibles. Uber estableció una asociación similar con Klaxit.
  • Desarrollar la preferencia de los clientes mediante el despliegue de programas de fidelización. Uber y Lyft han desarrollado programas de recompensas con múltiples niveles, determinados por la cantidad de puntos acumulados, y con una variedad de incentivos. Los participantes en el programa de recompensas Uber (ahora disponible para todos los usuarios de los EE. UU.) Tendrán la oportunidad de gastar sus puntos en recogidas prioritarias en aeropuertos y entregas gratuitas a través de Uber Eats.
  • Evaluar las oportunidades para impulsar la lealtad del cliente a través de un modelo de suscripción. A finales de 2018, Lyft lanzó su plan de suscripción de acceso completo en los EE. UU. El plan cuesta 299 dólares por mes por 30 viajes de hasta 15 dólares cada uno (si un viaje cuesta más de 15 dólares, el usuario pagaría la diferencia, y si consume más de 30 viajes, los viajes adicionales tendrán un descuento de un 5 por ciento). Uber también hizo lo propio y lanzó “Ride Pass”, una oferta de suscripción mensual, en varias ciudades de los Estados Unidos. Los usuarios pagarían 14,99 dólares al mes por una tarifa plana ilimitada en sus viajes. Uber actualmente está probando un plan de suscripción mensual en Chicago y San Francisco, que, por una tarifa mensual de 25 dólares, daría a los usuarios acceso a viajes con descuento, entrega gratuita de alimentos Uber Eats y bicicleta y scooter de JUMP sin coste adicional.
  • Diversificar la base de clientes a través de ofertas innovadoras, atendiendo a las necesidades e impulsando las preferencias de segmentos específicos de clientes, como personas concienciadas con el medio ambiente o clientes con menores ingresos. En Washington, Via se asoció con el gobierno para proporcionar viajes a los funcionarios cuando viajan por asuntos oficiales. Lyft ha lanzado recientemente el “Modo Verde” en Seattle, que permite a los usuarios más concienciado con el medio ambiente solicitar los viajes con vehículos totalmente eléctricos o híbridos. Los conductores que deseen dar servicio en el “modo verde” pueden alquilar vehículos eléctricos a través de la plataforma Express Drive de Lyft, que proporciona la carga ilimitada del vehículo. Del mismo modo, Free Now ofrece diferentes tipos de flotas para acaparar el mayor numero de grupos posibles, como taxis ecológicos, extragrandes y que admiten mascotas. InDriver, una plataforma rusa de transporte de pasajeros se lanzó recientemente en los EE. UU. Con un innovador modelo de precios que permite a los pasajeros y conductores negociar las tarifas de los viajes previamente. Ola, una plataforma de transporte de la India, recientemente presentó Ola Money Postpaid, un servicio de crédito que permite a los clientes acumular los cargos de los viajes y luego pagar 15 días después de una sola vez, sin incurrir en cargos adicionales.
  • Aumentar aún más las ofertas de viajes compartidos, esto incluye un análisis de datos más avanzados, uso de inteligencia artificial para mejorar la predicción de la demanda y mejoras en la asignación de los viajes compartidos. Uber Express POOL, ahora disponible en varias ciudades de EE. UU., empareja a los pasajeros que viajan por rutas similares y, a cambio de exigirles que caminen un poco desde su ubicación de origen o de destino, hace un descuento en el precio del viaje equivalente en un 30-50 por ciento.
  • Crear ingresos auxiliares ofreciendo nuevos servicios en mercados adyacentes que no involucren el transporte de personas. Varios e-hailers han lanzado servicios de entrega de comida a domicilio utilizando sus bases ya existentes de pasajeros, conductores y mecanismos. Grab lanzó GrabFresh en Indonesia y Bolt lanzó un servicio similar en Europa y Sudáfrica. Otra opción es crear una solución paralela a su servicio, como lo ha hecho Uber con Uber Eats. Uber también anunció recientemente un plan para aplicar su modelo bajo demanda al sector de la mensajería a través de un programa llamado Uber Freight, que tiene como objetivo conectar a los transportistas con los envíos disponibles más apropiados para ellos, al tiempo que proporciona las tarifas por adelantado y la capacidad de reservar envíos “con solo tocar un botón”.

Además, las plataformas de transporte deben presentar estrategias industriales apropiadas para garantizar estar preparadas, junto con socios estratégicos, para el desarrollo futuro de los “taxis autónomos”. Todavía se espera que pase algún tiempo antes de que tales soluciones se implementen en las ciudades y en otros lugares, pero constituirán un verdadero “cambio de juego” en la economía de las soluciones de movilidad bajo demanda. Es importante identificar a socios capaces de desarrollar dichos servicios y estar preparados para invertir en ese futuro. Los proyectos actuales de tecnología autónoma que están llevando a cabo las plataformas de movilidad son, por lo tanto, inversiones a largo plazo, y el modelo de negocio aún no está claro, dadas las dificultades para gestionar la transición a la conducción autónoma. Sin embargo, algunas iniciativas ya están en marcha, lo que indica que las plataformas de transporte (y otros jugadores, como Waymo) se están tomando en serio la conducción autónoma. Por ejemplo, Uber ha operado vehículos autónomos en Pittsburgh y comenzó a mapear datos en Dallas en septiembre de 2019. Mientras tanto, Waymo, (de Google), también está mapeando datos y expandiendo su cobertura geográfica. Fuera de los EE. UU., Las plataformas de movilidad también avanzan con el desarrollo de tecnología autónoma. DiDi Chuxing, por ejemplo, ha separado su división de conducción autónoma para permitir una mayor flexibilidad y aumentar la inversión y la cobertura geográfica.

3.2 Desafíos y oportunidades para las compañías de taxis tradicionales.

Las compañías de taxis convencionales están actualmente en un punto dedicado. Necesitan reinventarse para sobrevivir en el ecosistema de “nueva movilidad”, recuperar su participación en el mercado y mantenerse relevantes a largo plazo. Esto se puede hacer a través de la transformación interna y / o asociaciones con las plataformas de movilidad.

Una transformación interna puede ser costosa, ya que requiere de inversiones en tecnología y de creación de nuevas capacidades, como marketing, análisis de datos y experiencia del cliente. Sin embargo, puede proporcionar un buen retorno de la inversión a largo plazo si se ejecuta correctamente. Las compañías de taxis tradicionales pueden focalizarse en varios puntos diferentes para impulsar la transformación interna:

  • Una de las principales fortalezas de las plataformas de movilidad es su tecnología avanzada. Por lo tanto, instalar un sistema que permita a los clientes planificar, reservar y pagar sus viajes a través de una aplicación de sus teléfonos inteligentes es un requisito previo para las compañías de taxis tradicionales que buscan competir con estas plataformas. Esto puede hacerse mediante la adquisición de alguna solución comercial que ya existen hoy.
  • Una vez que hayan desarrollado sus propias plataformas y aplicaciones, las compañías de taxis tradicionales deben evaluar las oportunidades de asociación con los proveedores de soluciones de “nueva movilidad”, operadores de servicios de uso compartido de automóviles, bicicletas compartidas y micro movilidad, con miras a integrarlos en sus propias plataformas como servicios complementarios a sus ofertas de taxis. Alternativamente, las compañías de taxis tradicionales podrían evaluar la oportunidad de ampliar sus propios repertorios de servicios ofreciendo otras soluciones de movilidad.
  • Las compañías de taxis tradicionales deberían trabajar para mejorar el atractivo de sus ofertas comerciales para aumentar la lealtad y la “fidelidad” de los clientes, así como para impulsar la diferenciación frente a los PHV. Esto puede mediante:
  • Desarrollar aún más las propuestas de valor diferenciadas (tarifas y esquemas de precios) y desarrollar su comprensión de las necesidades locales de movilidad, incluido el desarrollo de ofertas de viajes compartidos.
  • Desarrollar programas de fidelización adaptados a las necesidades locales de los clientes.
  • Colaborar con las ciudades y los operadores de plataformas MaaS (públicas y privadas) para integrarse en las ofertas emergentes de MaaS, y así beneficiarse de una mayor base de clientes.
  • Colaborar con empresas de transporte público para complementar sus ofertas, cubriendo “las primeras y últimas millas” o proporcionando servicios complementarios cuando el transporte público no pueda hacerlo.

Como alternativa a las transformaciones internas, o para complementarlas, las compañías de taxis tradicionales podrían formar acuerdos de asociación con plataformas de e-hailing, bajo las cuales la compañía de taxis sería propietaria y operaría la flota, mientras que el jugador de e-hail proporcionaría los servicios a su alrededor – como la autenticación de usuarios, la plataforma de gestión y asignación de conductor y pasajeros, los servicios de valor agregado, un sistema de pago, etc. Este enfoque optimiza las capacidades existentes de las compañías de taxis y requiere relativamente menos inversión que la opción de transformación interna completa.

3.3 Implicaciones y oportunidades para el transporte público.

El movimiento hacia la movilidad bajo demanda es sin duda una característica clave de los futuros sistemas de movilidad. Los operadores y las autoridades deben de tenerlo en cuenta al tratar de desarrollar sistemas de movilidad eficientes con el transporte público como eje central.

Se plantean comúnmente dos preguntas con respecto a las soluciones de movilidad bajo demanda y su integración en los sistemas de movilidad tradicionales:

  • ¿Se integrarán con otros modos?
  • ¿Pueden combinar y complementar con armonía las soluciones de movilidad tradicionales?

La primera pregunta es cada vez más redundante, la integración del transporte público tradicional con nuevas soluciones de movilidad a demanda es una tendencia que ya se ha observado en todo el mundo. Cuando no son impulsados ​​por los propios servicios de movilidad, la integración a menudo es impulsada por terceros, como Citymapper y Moovit. Sin embargo, la integración no solo se limita a la planificación del viaje. Tanto los jugadores públicos como los privados están desarrollando plataformas MaaS que combinan el transporte público y las soluciones de movilidad bajo demanda, así como una variedad de otras soluciones de movilidad. Entre las iniciativas dirigidas por particulares se encuentra la integración del transporte público de Uber en Denver y Sidney (que permite planificar, reservar y pagar); y ya está planeando esquemas similares en otras ciudades en los próximos meses.

La pregunta candente es hasta qué punto la movilidad bajo demanda puede complementar positivamente, o incluso, en algunos casos, reemplazar, el transporte público. Varios intentos diferentes durante el año pasado han producido resultados mixtos hasta ahora. En Innisfil, Canadá, donde los autobuses tradicionales tenían poco sentido desde una perspectiva económica debido a la pequeña población y la gran área a cubrir, el transporte público fue reemplazado a lo largo de rutas fijas por servicios de transporte compartido operados por Uber. Inicialmente, esto permitió niveles de servicio similares o incluso mejores a un costo drásticamente más bajo. Sin embargo, la conveniencia de este servicio condujo a un importante salto en los gastos de transporte para la ciudad y, en última instancia, afectó al nivel del servicio para los usuarios. La demanda aumentó considerablemente y en un intento por mantener los costes bajo control, decidió limitar el número de viajes por usuario.

Sin embargo, el transporte público bajo demanda no es solo un asunto del sector privado: los operadores públicos a menudo consideran apropiado desarrollar sus propias soluciones DRPT para ofrecer una nueva política de movilidad mientras abordan los nuevos comportamientos de la movilidad y reducen el costo de sus operaciones. Hoy en día, muchos operadores de transporte público están experimentando con fases pilotos de transporte bajo demanda para complementar el transporte público, y algunos han llevado a implementaciones exitosas dentro de áreas de operación. Como por ejemplo estas dos iniciativas del Reino Unido: “Slide” de RATP Dev en Bristol y “ArrivaClick” de Arriva en Liverpool, Leicester y Sittingbourne.

Es posible, que las soluciones de movilidad bajo demanda demuestren ser servicios complementarios que trabajan en armonía con el transporte público y, en algunos casos, reemplazar a los servicios de ruta fija / horario fijo, siempre que exista una planificación precisa de la demanda y un sólido análisis de costo-beneficio. Sin embargo, el cómo estas soluciones serán operadas por actores públicos y privados en el futuro aún no se ha definido. La respuesta dependerá de la capacidad de los operadores de transporte público para desarrollar los niveles requeridos de agilidad para ejecutar servicios que son menos predecibles en la demanda. También dependerá de si los actores privados pueden alcanzar el nivel adecuado de flexibilidad a medida que trabajan con las diferentes partes interesadas, desarrollando servicios para abordar el interés público en general. Dicho esto, no dudamos en recomendar que los operadores experimenten más a medida que evalúan las oportunidades en el transporte público bajo demanda.

Fuente: Mientras publicamos la segunda entrega, puedes seguir leyendo aquí. Rethinking on-demand mobility –Turning roadblocks into opportunities”

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